「以網絡為中心」的營運模式
企業的生存及競爭環境好像溶液裡的一團泡沫，因為泡沫本身的張力及泡沫與溶液的特性關係，有些個別泡沫撐不住就 破滅了；有些與其他合併成較大泡沫，持續擴張；最後，也許殘存一些或大或小的泡沫，維持一段較久的時日；或全部消失不見。過程就象徵個別企業及所處整體產 業的生滅，由產業初始至百企爭鳴，至產業成熟，甚至整個產業消失不見；產業間個別企業的競合及產業隨環境的變化，導致最後的結局。
個別企業的競爭與合作，持續不斷地在產業價值鏈的相同環節進行(水平競合)，也在價值鏈的不同環節間進行(垂直競合)；結果可能是消滅或者合併、兼併。競爭與合作常常是轉念間的事，加入贏者圈也是一種求生存的選擇。
另有一種變化不僅影響個別企業的生存，更衝擊整個產業，甚至所有產業的發展；比如法規變化、國際範圍內的資源及 市場重心轉移、產業競爭法則及產業結構巨變等。WTO與區域經濟結盟運動、中國與印度的經濟開放及人力資源釋出與天然資源的競逐、金融風暴等，都屬於巨觀 經濟層級的變化。但，也有一種產業競爭法則及產業結構的改變，每天持續不停的演變，既深沉又無法迴避，但不太容易估算影響層面及速度，卻不知不覺顛覆了一 些企業的存亡，也改變企業運營流程及尋求外部資源的合作模式；那就是網絡化及「以網絡為中心」的營運及合作模式變革。掌握及瞭解它的影響層面需要一些資訊 科技的認識、關注，甚至使用經驗。
下面列舉一些與企業經營相關的網絡應用發展:
- Skype, MSN, QQ, Google等即時通改變了短訊、語音及視訊通訊方式，改善企業對內及對外通訊成本，也衝擊電話公司的通信業務。
- Google 免費電子信箱Gmail，改善企業對內及對外書信通訊成本，也衝擊網際網路服務業者的電子郵箱租用業務。
- Google的搜尋引擎及關鍵字廣告、搜尋聯播網和內容聯播網，改變企業在網路上打廣告的方式及效率，也大幅蠶食廣告市場。Google的搜尋引擎也協助企業掌握市場脈動等情資。
- 阿里巴巴B2B電子商務網上貿易平台，提供買家和供應商在網路上從事國內外貿易買賣，改變了企業進行生意的方式及效率。讓小公司也擁有廣大的市場接觸能力。潛在的商務旅運業市場應該也損失不少。
- 淘寶網、亞馬遜、Yahoo、露天市集、世紀電器網等C2C（個人對個人）及B2C（商家對個人）網路零售商店，在不景氣環境下逆勢成長，展現網購趨勢正大口大口蠶食實體商店市場。
- PayPal、支付寶等網上第三方代收代付金流系統，在網路交易市場正逐步取代信用卡，成為主要結帳工 具。隨著電子商務的蓬勃發展；眼見傳統銀行業卻都失之交臂。想想傳統銀行業不也都從一手收存款，另一手放貸款起頭，扮演起金流中間人角色，提供互通有無的 服務。那天紙鈔完全退場，網絡金流不需實體櫃檯，不需實體ATM，網絡環境又更容易搜集信用資料。金流服務業會不會換人扮演?
- 104人力銀行等媒合平台，提供企業人才聘雇及個人謀職中介服務。大幅提升企業人才招募及個人覓職的效率，並降低成本。但，過去報紙招募廣告就消失無蹤。
- 攜程旅行網借由建立網絡服務平台，無縫結合傳統旅遊業，提供酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅遊資訊在內的全方位旅行服務。所提供的整合服務，充分利用網絡的效率優勢特性。旅行服務代理業，顯然會受到衝擊。
我們分析一下這些「以網絡為中心」的服務，可以發現這些服務已橫跨企業營運流程的通訊、廣告、商情、零售與貿易、金流、人事管理及商旅安排等功能需求；其他正在發展中的還包括供應鍊和物流管理協同作業平台、採購與發包電子交易市集及各種商機與投資的媒合平台等等。第三方服務平台經由網絡技術的低接觸成本與天涯若比鄰的特性，創造服務的規模經濟及極佳效率成本比。所以，也就替代了一些舊有服務模式。
可以預見，未來的企業經營流程需要善於整合運用網絡技術及第三方服務商所提供的高效率服務。而身處商業服務產 業，則需要特別小心網路技術促成的典範轉移。需要檢視一下所提供的服務價值有無可能為網絡平台所取代? 那些核心價值是可以保留? 那些可以藉由網絡技術予以規模化經營?
網絡平台提供服務的模式不只逐步改變企業外求商業服務的途徑，原先純粹在企業內執行的產品企劃及創新與研發，也 開始採用網絡工具結合外部資源及社群，以強化公司的創意來源及創新能量。全球化讓競爭益趨激烈，產品生命週期又愈來愈短，越來越多公司發現內部的創意及創 新與研發能量不足以維持公司營運成長，而創新及研發資源的投資比率再也無法不斷提高，並同時維持應有的獲利。而且，各種商品的功能或服務內容日趨複雜，企 業必須連結各種跨領域的專業及多元資源，才能推出出類拔萃的產品。舉個例子，iPod及iTunes結合音樂內容的營銷模式，成就Apple在數位音樂的 成就。就算Steve Jobs是創意天才及具遠見魅力的領導者，實現他的構想時，還是需要連結及整合原非本身專業的資源。因此，適當調整組織及營運模式，以結合外部網絡所連結 的創新社群，乃是經營管理者所必須審慎思考的新方向。
開放原始碼計畫就是這類模式的一種展現。然而，如何結合外部資源以轉化成公司的競爭資產，執行面本身就不像管理 內部團隊般直截了當。網絡治理的分散度、創新空間的自由度、知識管理及智財權的管理等如何設計? 組織如何調整? 這些執行面的細節，才真正考驗企業是否能夠因為網絡而得利，因為網絡而獲取廣大的外部資源。
近日雲端運算成為熱門字眼。探究它的影響還是應該從兩個角度: 第一、那些廠商的營運會受到取代或衝擊? 第二、所提供服務的目標企業客戶，應該如何調整，以從中獲取競爭力? 資訊科技不斷改造企業經營環境，是一股無法忽視的力量，經營者只有正面瞭解它、迴避它(如果受衝擊或替代)或利用它。最近閱讀了華頓商學院出版社 (Wharton School Publishing)所出版，中文譯本稱為”全球智匯” (Global Brain)一書，加上有感於資訊科技對企業經營環境的深沉而持續的改造能力，於此整理及抒發一些感想，與企業界朋友進行交流。”全球智匯”一書對於「以 網絡為中心」的創新模式，依創新空間大小及網絡領導的集中或分散程度區分為四種模型，也建議一些執行面的細節，或許值得有心之士參考。
「人」這個因素在創業與投資的成功公式裡具備什麼樣的關鍵?
創投業常說: 在所有失敗的投資案裡，「人」這個因素佔所有肇因的最大部份。這句話在說些什麼? 如果說，事情都是人在做，一旦公司經營失敗，那不都可以歸因於做事的「人」出問題嗎?
創投業特別點出「人」的問題，是想突出創業構想正確、市場機會良好、創業資金也到位的外在條件下，竟然經營失利，那麼 肯定是「人」出了問題。其實，出問題的「人」有時也不盡然都是經營團隊或是投資者所指的焦點–總經理或執行長；不良的股東也會搞垮公司。不過，在這裏我們 還是先循著創投業(應該說投資者)的角度，談一下經營團隊(尤其是總經理或執行長)應該具備什麼，才不會出問題。
談到「出問題」免不了成敗論英雄的成份，好像說只要公司營運良好，嚴苛的CEO可以被讚揚為必需的鐵血統御；一旦公司 走下坡，就會被批評不得人使投資者獲利心。這樣辯論下去，會失去交流討論的意義。我們只能說，CEO具備某些特質、能力或觀念，經過截長補短加總起來後，有較高機會帶 領公司經營成功，(創業者或經營團隊也一齊獲利)。否則，所有的弱點就都成為問題。
那麼，投資者認為CEO應該具備什麼特質、能力及觀念? 下面羅列一些創投業者的看法:
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- 誠實、值得信賴、不徇私
- 開放心胸、不先入為主、不固執己見
- 冒險及創業熱情
- 堅定的創業意志及執行力
- 信服人的遠見
- 睿智的策略規劃
- 有效溝通及領導
- 具創新專業能力
- 具創業及經營經驗
- 成功不必在我，知所進退
大致分類的話，1~4項屬於人格特質，5~9項屬於專業及管理能力，最後一項屬於價值觀、人生觀層次。在人格特質方 面，第1及第2項關係到與投資者間的人際互動。不具誠信或自私自利，一翻兩瞪眼，大都以關係破裂收場。若CEO主觀意識強烈，不願意接受其他團隊成員或投 資股東的建言，一旦經營不順，投資者又無法參與改變，只能睜眼閉嘴搖頭，其結果，不是鬧出茶壺風暴，就是撤資或拒絕再支持。以投資圈的口碑傳言或投資者的 查證程序，1、2項問題對創業團隊的殺傷力，必然是永久的傷痕。
相對於人格特質缺憾的明確殺傷力，專業與管理能力的認定及知所進退的掙扎，往往陷入外鑠與自覺的困境；創業者的自我實現與當家做主慾望與投資者投資報酬的期望無法兼得時，有可能發展成持續不斷的爭執與拔河。通常情況，第一次創業型CEO 都會面臨公司成長與角色轉換的瓶頸。創業型CEO以技術或產品與服務模式的創新立業，公司初期的主要發展核心就是創立者的強項。但隨著進入產品量產、行銷 階段所涉及的生產管理及行銷管理，以及規模擴充時產生的組織管理、財務管理等新事物，創業型CEO需要學習及調適以掌理原來並非專長的事務。並非每一位創 業型CEO都喜歡或足以勝任公司發展所需的所有管理工作。這時，CEO的釋權掙扎就可能演變成公司成長的瓶頸。合理上，創業型CEO交出管理權柄予有經驗 的聘任CEO，公司獲得持續成長，公司價值也不斷增值，創業者的股份也獲得增值，這應該是最理性的決擇。然而，情感因素或掌權的慾望，總會讓部份創業者陷 入天人交戰。相對地，投資者可就理性多了，因為，他們可是一開始就將資金交出去了。
誰能迴避創業成敗的結果?! 創投業也需要對基金的出資者負起投資成敗的責任呢! 創業CEO在面臨必須對外募資時，最好先放空永遠掌權的執著。畢竟，即使是自己生養的小孩，也需面臨放其單飛的時刻。